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浅谈业主建设工程项目管理
来源:中海油粤东液化天然气公司 作者:谢华 时间:2018/9/6 

   摘要 改革开发30多年以来,中国经济蓬勃发展,社会和谐安定,人民安居乐业,祖国走上高速发展的快车道。时代的进步与发展给我国工程建筑行业提供了成长的摇篮和进步的平台;建筑行业的快速发展给项目管理带来了考验和机遇,从上世纪80年代,我国的项目管理停留在第一代传统的项目管理水平中;发展到今天的第四代变更管理。伴随着建设工程项目管理也取得质的飞跃,引进项目管理的概念也转化为现在成熟的中国建筑管理体系以及中国建设标准。本文从业主自身管理谈起,从全要素的角度浅谈业主建设项目管理的管理体系。
一、业主单位内部管理
打铁必须自身硬,想要引导各参建单位按照项目规划顺利的完成建设工作,业主必须要有一支业务能力强、综合素质过硬,有奉献有担当的团队,全员全面的参与到建设项目全过程。
1.建立合适的组织结构
1.1 .1 组织是项目管理的核心,业主应根据项目的规模和管理的形式,建立项目管理组织机构,明确组织或主要管理人员的职责分工,各尽其责,共同努力实现项目管理目标。
1.1.2根据项目的规模和特点选择合适的组织机构的形式可以提高管理的效率,中小型的项目尽量采用线型管理模式,大型的管理项目选择矩阵组织机构,在当下国内业主的项目管理组织结构几乎全部采用线型管理模式,优点,相对权利比较集中指令比较单一,缺点,一线管理人员工作量大,必须具备一岗多职的业务能力和技术水平,建议大型建设项目的业主尝试智能管理模式,展现团队的力量。
1.2  建设专业性学习型管理团队
1.2.1 管理是业主建设项目的主要任务,没有称职的管理团队,则没有完善的项目管理,因而团队建设是组织措施的核心,是决定项目能否顺利进行的主要因素。加强团队建设是提高组织职能发挥组织管理作用最有效的方式。
1.2.2 深入学习标准规范
国家和行业的标准规范、集团项目管理的体系文件、设计文件和合同文件,掌握组织设计和施工方案。均是项目管理的基本依据和工具,必须要勤学苦计,方可熟练的在项目管理过程中运用,可大幅度提升项目管理的效率和执行性。
1.2.3 提高团队沟通协调能力,项目管理主要是对人员的管理,完全靠制度管理人员是行不通的,人与人之间必须有情感的交流,建立平等信任的友好关系,能以最佳的沟通方式,缓解现场矛盾、已最小的代价解决现场的疑难问题,是沟通协调的最终目标。
二、承包商管理
2.1 根据专业体系,做好设计单位管理
2.1.1 设计是建设项目的灵魂,设计定义了建设项目的规模、功能,设计成果的质量是决定能否顺利完成建设项目的前提条件。如何管理好设计单位是一门学问,首先应选择好的设计单位、设计负责人和设计管理团队,业主与设计单位建立良好通畅的沟通渠道,按照承包商管理要求实施设计合同执行管理,各专业设计业主对应由专业工程师全过程跟进、对接,业主保障设计条件及时、准确的提供到位。依业主据合同文件和设计相关规范标准,对设计工作进度、设计成果的深度、文件质量进行定期检查,要求设计单位提供中间文件,通过内外部的审核,提出图纸中的缺陷或优化的意见,提高设计质量,定期召开设计协调会解决设计过程中需要解决的问题,保正设计进度和成果质量无偏差。
2.1.2 重视沟通交流方式。对设计单位的合理要求在“有理有利有节”的原则下可适当让步。对不合理要求不能让步应灵活应用多种方式捍卫业主权益。注意要把工作和私人关系分开不能因为关系好就放松对设计单位的要求。
2.1.3要抓住设计管理的主动权不能被设计单位反向管理。设计单位每个阶段要做哪些工作需要提供哪些资料需要进行哪些配合应由业主决定外部意见和设计单位的想法可以作为参考但不能代替业主决策。
2.1.4设计结束后要维护好与设计单位的关系并及时对其质量和服务进行后评估确定今后是否续用。
2.2 重视对监理单位管理
2.2.1我国的监理工作主要是施工阶段的监理,业主与监理是委托、被委托关系监理工作必须面向业主、依托业主、服务业主、服从业主。
2.2.2业主与监理沟通是至关重要的,合同是平等的双方是平等的,主要树立监理的权威性,就是明确监理的权限,使其能够真正发挥公正第三方的作用。要做到根据委托的监理合同对监理充分放权:使其真正具有建设工程有关事项和工程设计的建议权;对工程三控的监督控制权;组织协调有关单位的主持权;重大事件的及时处理权;工程索赔的审核权等各项权利。
2.2.3要对选派监理人员进行考核,选择适当的总监理工程师和适当的监理人员,考核监理人员的工作能力、个人素质以及监理部人员配备的合理性和协调性。
2.2.4要对监理的工作情况进行考核,制定考核的标准、时间以及办法。
2.2.5必须严格的执行合同管理,尤其是监理的组织机构人员的资质、能力、责任心,不满足合同要求或现场管理需求的总监理工程师/专业监理工程师,坚决更换,杜绝讲情面,拉关系,让监理单位感觉到有权不滥用、有责不推委,尽职尽责实施工程监理。
2.3 抓好现场施工单位管理(总承包或多个平行承包商)
2.3.1施工单位将设计的宏伟蓝图,建设成工程实体。施工单位是建设项目主要的实施者,施工的过程是整个项目最重要的环节,作业特点是面广、点多、时间紧且任务重。施工单位通过组织、管理、经济、技术是过程管理的实施手段,从人员、机具、材料、施工方法、作业环境实施控制,最终实现项目安全、进度、质量目标以及施工单位自身的利益。业主必须对承包商全面管理但不能干预承包商内部事务的安排,管理监督的同时可以帮助承包商想办法献计策,但避免直接参与承包的管理工作。
2.3.2抓好施工过程管理,有计划、有方案、有保障、有措施,方允许实施现场施工,从项目开始树立良好的管理风气,不搞特殊化,严格按管理流程开展工作,建立有序施工管理程序是保障整体工作能否顺利实现管理目标的关键,对于无组织野蛮施工等问题,不放过,该停工整改的不因暂时的进度滞后放纵承包商,奖罚分明,该处罚时必须严惩不贷。
2.4 不放松对其他参建单位管理
2.4.1主要包括各类材料供货单位,检测单位等,要求以项目的整体利益为中心,积极相应业主开展整体协调工作,配合其他参建单位开展工作,保障整体进度、质量。
三、项目管理
业主作为建设工程的主体,拥有建筑产品的使用权和经营权。在项目管理参建单位中业主是全面决策控制、全面控制方,业主通过三控三管一协调全面对施工过程实施管理,保障施工前期准备工作完善周详,施工过程顺利各项指标可控,满足建设项目的预期的控制目标,为建设项目增值,主要内容如下:
3.1 项目实施策划
业主在开工建设之前,为把项目决策付诸实施而形成的指导性实施方案。从建设项目的环境、条件入手,对投资、进度、项目功能进行分解、论证,编制总体投资、总体进度计划,确定项目的质量目标。
3.2 项目管理规划
    项目管理规划是对项目管理的各项工作进行的综合性的、完整的、全面的总体计划。业主依据项目管理规划大纲、项目合同以及项目的条件环境,编制项目完整的实施计划,包括项目启动准备的工作内容、项目实施过程管理控制计划以及项目收尾管理的管理规划,以及三控三管一协调的实施计划。项目管理规划的编制应有业主实施项目管理的人员全员参与,将团队的管理思想注入到管理规划中,保证规划文件有较强的指导性和可实施性。
3.3 项目过程控制
项目过程管理是实施现场监管、过程数据收集、比对分析、调整纠偏、协调管理以及决策执行的全过程管理,具体要素如下:
3.3.1进度控制,首先必需掌握施工进度情况,可以通过实地检查、统计资料和调度会议等了解实际情况,掌握尽可能多的信息和数据,并将它们与计划进度进行对比,进度计划的实施过程中的不利因素要有效地进行进度控制,必须对影响进度的因素进行分析、事先采取措施。
3.3.2 质量控制,质量管理要“以预防为主”防患于未然,对投入品质量的控制,做好质量的事前、事中控制,从项目勘察、设计、设备材料进场、现场施工过程以及成品保护等方面入手,全员参与全面管理,对按照《建筑工程施工质量验收统一标准》严格控制现场施工过程质量。
3.3.4投资控制,施工招标阶段的管理,由专业人士建立起一个招标小组,从多个方面着手,如招标范围、招标内容以及招标条件等方面加强招标活动,将招标的工作范围、工作量、工作界面详尽、准确的描述,避免施工后期出现较大的变更,同时有利于施工过程费用的分析和控制。根据整体费用,按照分部分项划分的规则,分解、细化工程成本。根据现场的条件准确的判断变更的必要性和合理性,在设计单位审核的前提下,业主应有自己的判断,不随意的增减工程的内容,控制变更量,控制分部分项的工程费用。
3.3.5安全管理
工程建设项目安全管理施工单位最重要的管理任务,在施工作业过程中,运用科学的管理方法,通过法规、技术、组织、管理等手段,规范和控制劳动行为施工环境条件,消除和减少不安全因素,使施工人员、机械、环境构成的施工体系达到最安全的状态,最终实现安全目标。,重点是进行人的不安全行为与物的不安全状态的控制,落实安全管理决策与目标,
四、结束语
中华民族伟大复兴是中国人民的共同奋斗目标,从事工程建设的战友们,我们不忘初心,牢记使命,为工程建设添砖加瓦、为项目管理献计献策,展现中国技术和项目管理方面的能力和实力,打出中国人的品牌。

参考文献
1.《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社   
2.《项目管理知识体系指南》电子工业出版社

(作者:谢华 中海油粤东液化天然气有限责任公司 )

责任编辑:myadmin
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