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| 12个项目组护航气田稳产上产 |
| 来源：中国石化报 作者：记者 石建芬 通讯员 张 艳 王 彦 时间：2026/1/5 |
“以前交新井后，施工方遗留的整改问题推进起来特别被动，现在有了项目组搭建的双边沟通机制，问题销项效率有了明显提升。”2025年12月30日，江汉油田涪陵页岩气公司新井运行项目组负责人赵启宏指着新井投产进度表说。
2025年，涪陵页岩气公司瞄准气田开发过程中风险高、任务重、难度大且需多岗位协同的难题，组建涵盖新井运行、设施检修、生产优化、经营管控等关键领域的12个项目组，重构管理链条，优化生产运行，相关经营区块盈亏平衡点持续下移，为气田稳产上产注入强劲动力。
资源整合 打破职能壁垒
“成立项目组的目的，就是通过组织模式创新打破传统职能管理的束缚，重新构建更高效的资源整合与决策链条，推动新井高效投产。”涪陵页岩气公司经营管理中心企管法规室高级主管张艳说。
该公司首创跨单位组建模式，将新井运行项目组交由江汉油田产能建设管理中心与涪陵页岩气公司共同负责，实行双项目长制，把设计、施工、投产等环节的力量拧成一股绳，从根本上解决了传统模式下各管一摊、协同不畅的管理痛点，让经营管理思路精准落地。
这一跨单位协同模式，正是该公司项目组运作的思路。围绕腐蚀治理、增压调配、排采新工艺试验等年度重点工作，公司整合生产指挥中心、经营管理中心、技术管理中心等多部门资源，组建12个项目组：横向上打破单位与职能壁垒，构建跨岗位、多专业的协同网络；纵向上打通层级限制，凝聚公司领导专家、职能部门、基层班组、承包商等多层级力量。更关键的是，公司推行项目长负责制，赋予项目长资源调配、考核监督等权限，让项目长全面承担项目费用、进度、安全、环保等管理责任，从制度层面保障资源高效利用。
“我们安排专人跟进整改问题，建立动态跟踪台账和记分考核机制，确保每个问题都有人管、有人盯。”赵启宏介绍，2025年，12个项目组累计动态协调解决各类遗留问题65项，让新井投产全程衔接顺畅。
机制筑基 保障项目高效运转
复杂场景下的高效管控，更能检验项目组的管理成效。12个项目组之一的白涛集输站和平桥1井检修项目组，就曾面临一场严峻考验——平桥1井是高含硫井，配套设备复杂特殊，而此次检修是多年一遇的停产大检修，涉及50余名作业及管理人员，交叉作业频繁，整个检修周期长达5个月。
“这么复杂的检修任务，靠单一部门根本扛不下来，必须靠健全的内部机制理顺流程。”该项目组组长张志科深知机制建设的重要性。他带领团队首先打破职能壁垒，搭建起基建、生产、工艺、安全、巡检、运维六大岗位协同机制，明确每个岗位的职责边界和衔接流程，形成全链条管控体系。作为项目牵头人，张志科负责决定技术路线、组建团队和调配资源，并根据检修进度制订详细的运行计划，确保检修工作有序推进。
在这套严密的机制保障下，项目组不仅实现检修全过程零安全事故、零严重违章，而且按期高质量完成全部检修任务，充分验证了项目组内部管理机制的可靠性，也彰显了精准管控、高效协同的经营管理思路。
专家赋能 精准破解经营痛点
“项目组不仅有高效协同的优势，而且能通过匹配对应领域专家，精准破解生产经营的痛点难点。”“五到区块”目标管理提升项目组组长郑姗姗坦言。针对这类聚焦区块经营管控的项目，公司精准匹配了油田经营管理与开发技术领域的专家全程介入。
面对区块低产低压井增多、措施增产效果衰减、操作成本走高的经营挑战，专家从战略解码、任务分解到指标管控，逐一帮项目组梳理优化工作思路，最终形成“一页纸”任务清单细化各项对策。在专家的精准指导下，项目组施策更具针对性，成功推动7个常设项目区块的盈亏平衡指标全部控制在目标范围内，实现了经营效益的稳步提升。
不同类型的项目组，都匹配了对应领域的专家提供支撑。针对提时率控递减保产项目组面临的生产压力低、递减速度快、稳产难度大的问题，该公司为项目组精准匹配油田开发领域的高级专家，聚焦气井精细管理，为每口低效井量身定制生产方案，通过精准施策筑牢稳产基础。 |
| 责任编辑：myadmin |
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